誠品書店創辦人吳清友 販售餐飲廚房設備起家

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誠品書店享譽國際，是許多海外遊客到台灣的必訪景點。誠品信義店於2023年12月24日謝幕道別，由松菸店在2024年1月20日接棒24小時營業。如今很多人不知道，誠品書店創辦人吳清友，當初從販售餐飲廚房設備的生意賺到第一桶金，才有餘裕創立誠品書店。

吳清友年輕時進入餐飲廚具設備商誠建公司任職，他的口才好，業務能力一流，受到老闆賞識。由於老闆另有人生規劃，於是把誠建公司賣給吳清友，他才三十出頭，便從員工升格為老闆。

誠建公司在1980年代賺了不少錢，與連鎖餐飲業的興起有關。麥當勞等國際速食業者進入台灣開店，越來越多店家需要全套的廚具與冷凍設備，誠建公司不只販賣餐飲設備，還能提供技術諮詢服務，成為一大優勢。

1989年，吳清友創立誠品書店。1990年，誠建公司從最初的三人，經過十六年增加到一百八十餘人，成長六十倍，在廚房餐飲及洗衣房設備的銷售領域，已成為業界龍頭，市場佔有率高達八成。當年的誠品書店員工有七十餘人，規模尚不及吳清友本業的誠建公司。

然而，作為金雞母的誠建公司持續賺錢，才讓吳清友有能力將獲利投入誠品書店的經營。第一家誠品敦南店的裝潢費，高達四千萬元，相隔半年所開的中山店，裝潢費也多達兩千萬元。誠品書店雖然賠錢多年，吳清友仍堅持下去，並逐漸擴大規模，終於建立在華人世界無可取代的文化品牌價值。

講究衛生便捷速食餐飲聲中

全套廚房設計規畫更受重視

1986-12-18/經濟日報/05版/食品工業版

【本報記者趙志中】近來強調衛生、便捷的速食餐飲連鎖業，在國內市場急速的擴展，全套的餐飲廚房設備的設計、規劃亦極受業者的重視，如何針對餐飲店面的特性，設計一套全自動控制的高效率設備，並能符合安全衛生的標準，是一項十分重要的專業技術。

誠建股份有限公司總經理吳清友表示，由於麥當勞、溫娣等國際速食餐飲業進入國內市場後，衛生、便捷的餐飲服務在國內頓時蔚為風尚，他們系列的高效率廚房設備規劃，也使國內速食業者爭相效仿。全套廚房餐飲及冷凍設備的規劃需要具備專業知識，及豐富的經驗，針對店面開設地點，消費階層特性做事前軟體評估，然後才能慎選適當的機型，增加業者的收益。

吳清友指出，由於國內速食餐飲業者都未具備規劃評估技術及經驗，因此一家優良的餐飲設備供應商應扮演技術咨詢建議的角色。餐飲廚房設備的事前規劃需注意店面的地點，主要消費階層的界定，然後才能設計價格標準、規劃菜單，並決定餐廳裝潢及氣氛的營造。吳清友說，事前軟體規劃完成後，選擇適量、適當的高效率設備是首要的條件。設計時要注意節約電力及瓦斯用量；為使供應的食品保持穩定的品質，必需考慮設備自動控制的設計，在設定溫度、時間的條件下，食品口味才能保持一定的風格。另外由於自動化的設計可使操作人員在短時間內熟悉操作的方法，在人員訓練上可減少相當的時間。

近來國人生活水準急速提升，對食品衛生條件十分重視，因此提高廚房設備之安全及衛生標準，降低環境汙染亦極為重要，但由於政府至今尚未制定廚房設備之標準，因此衛生安全及設備流程等條件均無所依循，如何儘速制定國家標準，是提升餐飲設備整體水準的當務之急。(本報記者趙志中)

誠品 以人文為本 走出經營創意

1990-08-03/經濟日報/31版/經濟副刊 企業管理版

【余友梅】「你開這種店會賺錢嗎？」從去年三月，吳清友在房租高昂的台北市仁愛路圓環邊，開設以藝術、人文為主的誠品以來，他便時常碰到來自各界上述的質疑。今年正滿四十歲的吳清友回答這個問題的方式是，在開了敦化店之後，又於去年九月開了中山店。「我喜歡人家問我：『你開這種店準備賠幾年？』」他說。發展事業為實現理想話雖如此，在今年誠品正式宣佈全面開幕的記者會上，吳清友欣慰地指出，誠品的收支似乎較預期還快能夠打平。

事實上，吳清友的經營管理能力原本就是值得肯定的。他所創辦的誠建團隊事業(包括誠建、太豪、台耀三家公司)，存廚房餐飲及洗衣房設備方面，市場佔有率高達八○％；公司屆滿十六年後，員工也由最初的三人，擴張了六十倍。

可是「發展事業不是光看利潤，還要看能否實現理想」，吳清友認為，有很多經營成果，是無法立即由當年度的財務報表顯現出來。「企業在某一階段所獲得的不是有形利潤」。

當初，吳清友以藝術、人文，為誠品主要的經營方向，是希望藉此能對社會上日趨式微的人文精神有所提升。誠品定位為「文化、藝術、創意、生活的資訊空間」，它分別提供書店、畫廊、藝文空間、家具飾品、精緻禮品及家居生活用品。也因此，就商店經營角度及個人人文理念延伸而言，吳清友都不希望將誠品單純地歸類為精品店、百貨公司、畫廊或書店。誠品就是誠品！「就叫它誠品就好了！」在吳清友的經營藍圖中，誠品就是誠品，沒有所謂的同行，也沒有所謂的競爭對手，有的就是自己和自己競爭，自己每天都要求進步。

根據誠品內部人員的估算，誠品第一家店敦南店的裝潢費用，總計花費四千萬元；相隔半年所開的中山店，設計裝潢費用也高達兩千萬元。而不論是日本設計師Isao Higo、法國設計師Mr.Jean-Charler Dedieu或是台灣設計師簡崇義，誠品藉由這些室內設計大師所雕琢出來的誠品風格，無非是希望能確確實實地吸引住一批社會「菁英」(誠品又名eslite，英文意為elite，菁英)，使他們走進誠品、喜愛誠品，進而成為誠品的忠實顧客。

而當他們走出誠品之後呢？吳清友說：希望對社會產生「善性的激勵」。

可是吳清友也承認，以如此的理念導向為經營原則，對他的經營能力、財力都將是一項很大的考驗。但是台北工專機械科畢業的吳清友以為，即使和別人做同樣的行業，也應有不同的作法。三十一歲時就曾創造一億台幣公司營業額的他相信，「需求是創造出來的」。誠品鎖定一群有心關懷社會的菁英份子做為目標客戶群，然後由這群潛在消費者來發展有別於已往的新的商品組合與服務內容，並以人文精神貫穿其間。雖然其用意在於淑世，可是就長遠眼光來看，吳清友這種「人文和藝術應是服務消費者未來的動向」的看法，與世界潮流、趨勢正相吻合。

「二千年大趨勢」(Megatrends 2000)作者約翰．奈思比(John Naisbitt)指出，九○年代，整個已開發地區都會產生二度文藝復興。從美國到歐洲到太平洋邊緣地區，進入資訊社會的地方，大家都想藉著藝術，重新審視生活的意義。這使得人類的休閒生活和花錢方式會有重大改變。其結果是，藝術逐漸取代運動，成為主要的休閒方式，藝術消費支出也會呈現巨幅的成長。深耕經營三字訣：深、廣、質可以想見的，因應這股需求最大的挑戰者，則是藝術市場的經營者及開拓者。因此吳清友認為，培養工作人員的專業素養就顯得很重要。「在誠品，強調如何耕耘、趕快耕耘」。要領在於「深」、「廣」、「質」三字訣。吳清友會要求伺仁凡事不可疏忽細微末節。以最近一件小事為例。吳清友要求負責家具部門的同事，自己翻譯一份簡介，而不由外面翻譯高手代勞。他解釋，這是希望同仁可以自己進入情況。如果該名同仁翻譯得出這份資料，他自然也就知道如何向消費者作介紹。

在吳清友的觀念裡，懂得「沈浸」，不跨越過程，味道才會出來。這也就是做到專業的深度。而在廣度上，除了擴充關懷的層面外，還要懂得互助。

「現在社會上都在談分工合作，很少提互助了。」吳清友指出，互助才是成功最可貴的特質。在吳清友早先創辦的誠建事業裡，他就強調這種「三根筷子合在一起，就不會被折斷」的道理。

當時，為了滿足客戶需求，提高市場競爭能力，彈性運用組織功能，誠建常依工程大小，擇時集中公司不同專長的人才，成立專案執行小組，統一為客戶在特定時間內完成工作。這種矩陣管理模式，在十二年內，已使誠建三分之一以上同仁受惠。

而在誠品，這種團隊精神的落實則在於以提供預算規劃為主的外販方式。

這種根據各單位預算提供各種禮品組合的外販部隊，其銷售方法就需要誠品內部負責各種商品銷售人員間的相互幫助與主動出擊。而就整體而言，誠建的交易對象是以機構為主，誠品則是以個人為主。未來吳清友希望能結合兩者，做到經營觀念上的領先。

目前誠品的員工有七十二人，誠建有一百八十八人。雖然吳清友無法叫出每個人的名字，可是他一直堅持「顧客和同仁的利益要擺在公司股東利益前面」。他說，公司有四支大柱支撐，依序是客戶、產品、服務、同仁。利益雖有優先順序，但其實相輔相成。可是如果太集中某一方面(例如營業額太集中在某一同仁身上，或產品太以某一品牌為重)，對公司來說，都是件危險的事。考驗台灣人文素養程度吳清友認為，做好風險評估，才能把事情從困難的挑起來做。而目的就是要使誠品和誠建在同業中不論是規模、風格、創意都居於領先地位。

也有人以為，誠品的一樓空間，銷售的是昂貴的Wedgwood骨瓷、Waterford水晶、CANOVAS織品和一家法式餐廳，二樓則代理大英博物館、法國造幣局等世界性藝術精品。其精緻與價昂恰成正比，似乎意指有錢與否與生活品質提升間有一定的關連性。但對肯花三分之一以上營業面積來開設書店、畫廊與藝文空間的吳清友來說，「有意義重過利潤」。這是明眼人也不能忽視的事實。

「就算我們賠了這筆帳，對精神層次也有提升才對。」他說。以成功的企業經營手法，來深耕自己的人文理想。誠品範例的成功與否，正足以考驗台灣人文素養進化的程度。

「我沒有刻意犧牲自己，也不是為捨生取義而來的，我是在做自己也喜歡做的事」。身高一八八公分的吳清友，以溫煦的笑容，來表達他的誠懇執著。